我們向海外做技術(shù)出海，銷售解決方案，如果是傳統(tǒng)設(shè)備，比如機械，或者高深一點的通信設(shè)備，一般還是走含設(shè)備+交付服務(wù)的銷售模式，大多數(shù)以CAPEX+OPEX模式，賣一單算一單，交付完上線，后面就讓客戶自己玩了，至于你買了用不用得好就看自己的本事了。

但是隨著更多高新企業(yè)，尤其是軟件產(chǎn)品或者一些需要長期運營的產(chǎn)品，走出國門，更多進入國際市場，這種模式遇到了太多瓶頸，一方面國內(nèi)的產(chǎn)品都是經(jīng)過國內(nèi)各種內(nèi)卷，各種養(yǎng)蠱養(yǎng)出來的，很多功能不適合海外，另一方面東西過于先進，如果這個東西直接給到買家，大概率是用不起來的。

如何破解這個難題？

中國的鐵路技術(shù)的出海，曾經(jīng)也面臨過類似困境，曾經(jīng)援建的坦贊鐵路一直無法有效運營，但近年來中國鐵路出海從傳統(tǒng)的工程承包模式向“投建營一體化”等綜合服務(wù)模式轉(zhuǎn)型后，管理服務(wù)的特征更加突出，這里面以“亞吉鐵路“為例。

以下內(nèi)容來自新聞和DeepSeek”:

亞吉鐵路（亞的斯亞貝巴到吉布提）是中國在海外首個實現(xiàn)“投融資-設(shè)計-施工-裝備-運營”全產(chǎn)業(yè)鏈輸出的跨國電氣化鐵路，覆蓋鐵路全生命周期管理。

亞吉鐵路采用投建營一體化與長期合作，突破傳統(tǒng)工程承包的短期性。

1）長期運營權(quán)綁定：

• 中方企業(yè)獲得6年運營權(quán)，通過持續(xù)優(yōu)化服務(wù)（如新增冷鏈運輸、小汽車專列）提升收入，運輸收入年均增長39%

2）風險共擔與收益共享：

采用“按效果付費”機制，例如2022年實現(xiàn)盈虧平衡后，計劃2023年盈利7000萬美元

3）人才培養(yǎng)體系：

        設(shè)立6個理論培訓點和4個實操培訓中心，聯(lián)合中國高校（如西南交通大學）為埃塞、吉布提培訓3000余名技術(shù)人才，包括火車司機、調(diào)度員、管理人員等

4）漸進式移交管理權(quán)：

• 中方團隊在6年運營期內(nèi)逐步減少人員，從初期40名中方員工減少至移交前的5人，最終實現(xiàn)本地團隊全面接管

5）沿路工業(yè)園與經(jīng)濟帶建設(shè)：

• 沿鐵路線規(guī)劃建設(shè)13個工業(yè)園區(qū)（截至2020年已建成10個），包括阿達瑪工業(yè)園、德雷達瓦工業(yè)園等，吸引紡織、農(nóng)產(chǎn)品加工等企業(yè)入駐，創(chuàng)造超10萬個就業(yè)崗位。

• 例如，阿達瑪工業(yè)園借助鐵路運輸優(yōu)勢，產(chǎn)品出口效率提升，園區(qū)年產(chǎn)值顯著增長

從上可以看到，經(jīng)過了之前在其他鐵路項目中出現(xiàn)的經(jīng)營問題，中國鐵路的出海已經(jīng)找到了一條可持續(xù)發(fā)展之路。

那這對我們互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出海是否有參考意義呢？

我們海外銀行，金融客戶一樣面臨類似的難題：

1，本地需求強烈，迫切需要進行向新的互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型，大量的功能機升級到了智能機，用戶需要新的體驗——正在民眾對鐵路的需求要遠勝過公路。

2，本地客戶沒有能力以互聯(lián)網(wǎng)的方式運營一個互聯(lián)網(wǎng)方式的App，一方面缺乏人力，另一方面缺乏方法論——正如當?shù)貨]有鐵路人才一樣，也沒有管理人才一樣。

3，即使本地最強的金融公司都很難一下拿出足夠資金去購買一套完整的軟件方案——正如建設(shè)鐵路也需要多方融資。

所以，采用這種“亞吉模式”的管理服務(wù)模式，與客戶簽訂長期的分成模式可能是我們一種最佳的模式。

將全流程服務(wù)整合，從單一產(chǎn)品到“技術(shù)+管理+運營”的閉環(huán)輸出。

1. 提供“工具+方法論+人員支持”的復合型服務(wù)

2. 全生命周期服務(wù)設(shè)計：從技術(shù)部署到本地化運營，分階段設(shè)計服務(wù)（如冷啟動期駐場支持、成熟期遠程優(yōu)化），避免客戶因能力斷層導致失敗

3. 收益共享機制

• 采用“初裝費+交易分成”的混合定價，初期降低客戶成本，后期根據(jù)業(yè)務(wù)增長共享收益；

需突破“工具供應(yīng)商”的局限，轉(zhuǎn)型為“商業(yè)賦能者”，通過全流程服務(wù)、生態(tài)共建和長期利益共享，在全球化競爭中建立差異化優(yōu)勢！